Familienunternehmen: Die wichtigsten Phasen einer Nachfolge

Die Nachfolge ist das wichtigste Thema für eine Unternehmerfamilie – und das schwierigste für den Berater. Ein Patentrezept gibt es nicht. Ein Problem ist, dass nachfolge meist als zeitpunktbezogene Übergabeentscheidung beschrieben wird. Daran sind die Familien selbst nicht unschuldig. Weil hoch emotional besetzte Themen zu klären sind – Gerechtigkeit, Fähigkeiten der Kinder, – tabuisieren Familien das Thema häufig zu lange.

Wie sollten Unternehmer eine Firmenübergabe an die eigenen Kinder vorbereiten?

Als Kondensat aus 15 Jahren Forschung hat das Wittener Institut für Familienunternehmen einen Leitfaden entwickelt und die wichtigsten Phasen für eine erfolgreiche Nachfolge herausgearbeitet.

1. Erziehung zur Nachfolge
(4. bis 16. Lebensjahr der Nachfolgegeneration)

Eltern sollten keinen Druck aufbauen, dass ihre Kinder ihnen nachfolgen müssen. Einige Familien halten den Nachwuchs gar bewusst von der Firma fern. Hierbei sei allerdings zu bedenken, dass die Kinder so eine ambivalente Botschaft vermittelt bekommen, sagen die Forscher. Wie könne ein gesundes Verhältnis zu etwas entstehen, vor dem man einst beschützt werden musste? Stattdessen sollten Töchter und Söhne mit dem Unternehmen und den Chancen einer möglichen Nachfolge zwanglos vertraut gemacht werden.

2. Unsicherheiten akzeptieren
(12. bis 20. Lebensjahr der Nachfolgegeneration)

Die Pubertät ist gekennzeichnet von Abnabelung und der Suche nach dem eigenen Weg. Das spielen Jugendliche auch anhand der Nachfolge durch. Zeiten großer Zustimmung („Ich gehe auf jeden Fall in die Firma“) werden abgelöst von Phasen impulsiver Ablehnung („Ich werde nie wie ihr!“).Wichtig ist, dass Eltern die Pubertät als Lernphase für den Nachwuchs sehen und die Generationen miteinander in Kontakt bleiben. Das bereitet den ­Boden vor, sich später aktiv für oder gegen eine Nachfolge zu entscheiden.

3. Neigung ist wichtiger als Fachwissen
(16. bis 30. Lebensjahr der Nachfolgegeneration)

Sind für die Nachfolge ein bestimmtes Studium oder eine Lehre notwendig, sollte der Nachwuchs das frühzeitig erfahren. Dabei dürfe die Relevanz der Ausbildung aber nicht überbewertet werden, betonen die Wittener Forscher. Auch unkonventionelle Ausbildungswege können später Optionen zum Einstieg ins Unternehmen bieten und durch fachliche Weiterbildungen sowie unternehmerische Erfahrungen ergänzt werden. Hilfreich ist es, idealtypische Einstiegsszenarien ins Unternehmen zu klären und aufzuzeigen.

4. Führungsstrukturen entwickeln
(etwa ab dem 55. Lebensjahr der Generation im Amt)

Vor der Übergabe sollten Unternehmer den Betrieb einer strategischen Prüfung unterziehen. Stehen Innovationsschritte an? Muss die Firma wachsen? Ist eine Internationalisierung notwendig? Die Führungsstrukturen sollten so gestaltet werden, dass sie unabhängig vom Chef funktionieren. Je eigenständiger die zweite Führungsebene agieren kann, desto besser kann sich der Nachfolger einarbeiten. Zudem entsteht so kein Druck nach dem Motto: „Wenn du nicht in die Firma einsteigst, gibt es keinen, der sie führen kann.“

Die 4. Phase ist nicht nur bei der familieninternen Nachfolge wichtig – auch wenn die Firma an Externe oder Mitarbeiter verkauft wird, muss sie so organisiert sein, dass es unabhängig vom Chef funktioniert. Wenn die Mitarbeiter auf die Entscheidungen des Chefs fixiert sind, er alle wichtigen Informationen allein in seinem Kopf speichert und die Kunden nur wegen der persönlichen Beziehung zum Chef Kunden sind, ist die Firma nicht an einen anderen Inhaber zu übertragen.

5. Verantwortungsübergabe (im Alter zwischen 25 und 55 Jahren)

Mit der Entscheidung zur Wahl eines Nachfolgers oder einer Nachfolgerin beginnt der manchmal steinige Weg zur Führungsverantwortung der nächten Generation. Nun stehen sowohl das Überleben der Firma als auch die Beziehung der Beteiligten auf dem Spiel. Um Dissonanzen abzufedern sollten Führungskräfte in den Prozess involviert werden. Sie können den Übergang abfedern und fernab der schwelenden Eltern-Kind-Problematik Coachingfunktionen übernehmen. Oft hilft hier auch ein externer Mentor.

6. Neuorientierung in der postaktiven Phase (meist jenseits des 60.Lebensjahres des Seniors)

Oft wählen Gründerpersönlichkeiten den Weg über den beirat oder eine beraterposition, um die Geschicke der Firma weiter zu beeinflussen. Dies ist nicht automatisch negativ zu werten. Die Vorzüge einer derartigen Konstruktion entfalten sich aber nur dann, wenn die übergebende Generation  die postaktvie Phase tatsächlich als Beratungsaufgebe begreift und akzeptiert, dass die Letzverantwortung nun beim Nachfolger liegt.  Diese Neudefinition als berater gelingt am ehesten, wenn die Senioren frühzeitig in alternative Interessensgebiete und Hobbys investiert haben, die den Abschied vom Unternehmerdasein erleichtern.